Le projet Atlas monumental (article d’hier) mis en ligne hier matin repose sur 3 scénarios : l’idéal, le possible et le probable.

1. L’idéal

Le scénario idéal consiste à en faire une appli d’e-tourisme 2.0 collaborative massive. L’idée est de fournir un outil de réalité augmentée basé sur un marqueur unique (logo du projet) permettant aux utilisateurs de consulter virtuellement tous les monuments du monde en 3D et d’annoter non pas les monuments réels, mais les versions 3D fournies par l’ensemble de la communauté des collaborateurs (auteurs des modélisations) à travers le monde.

Dans l’idéal, à partir de ces annotations les collaborateurs modifient et améliorent leurs modélisations. Ce système de notation fait qu’une version supérieure en qualité produite par X remplacera celle antérieurement produite par Y. L’émulation concurrentielle poussera naturellement l’outil à proposer ainsi une qualité croissante de rendus, ce qui accroît globalement les savoir-faire en modélisation. Idem pour les contenus associés accessibles au clic sur les objets 3D de la RA (voir la vidéo postée sur Youtube) : photos, sons, vidéos, visites virtuelles, etc., qui eux aussi gagneront en qualité à mesure que les utilisateurs les noteront.

Dans l’idéal, l’usage massif de l’outil devient une source de référencement qualitatif pour les auteurs : je suis l’auteur de tant et tant de modèles 3D de l’Atlas (ou de vidéos, ou de scénarios de visites…). Avoir plusieurs de ses réalisations dans l’Atlas peut donc générer du CA en retour sur d’autres commandes. Et donc motiver les auteurs à collaborer vers toujours plus de qualité.

Dans l’idéal, à chaque monument sont associés d’autres contenus numériques : des données contextuelles. Outre celles, offertes, de la commune ou de la région (sites web consultables au clic comme montré sur la vidéo Youtube) on peut imaginer par exemple celles des 5 hôtels, des 5 restaurants et des 5 bars les plus proches. Ces enseignes apparaissent sur le plan de la RA autour du monument sous forme de petits objets 3D simplifiés, un peu comme les maisons ou les hôtels au Monopoly. En cliquant dessus on ouvre la page web de l’enseigne. Ces données web ne sont pas offertes, il y a un prix d’entrée pour figurer dans l’Atlas. Avec 5000 monuments et avec en moyenne 10 enseignes par monument, on arrive à 50 000 enseignes de par le monde. A raison de US$ 1000 par an et par enseigne, l’Atlas génère un CA annuel de 50 millions de dollars.

Dans l’idéal, l’Atlas négocie avec chaque gouvernement le droit d’avoir le marqueur de RA (son logo) au dos de tous les passeports… qui est un espace internationalement dénué de contenu administratif. Tout voyageur ayant par définition un passeport, il peut partout dans le monde le présenter devant une webcam et consulter l’Atlas, que ce soit dans un cybercafé, dans son hôtel ou sur son laptop pourvu qu’il y aie une wifi ouverte à proximité.

Dans l’idéal on adosse l’outil à un réseau social dédié web+mobiles où les voyageurs échangent, discutent, conseillent, expliquent, organisent, commentent, se donnent rendez-vous.

Dans l’idéal on monte en année 1 une équipe de 5 à 10 personnes (un designer ergonome, un expert AS3, un expert XML, un expert 3D, un expert carto/géoloc, un expert BDD, un expert réseau sécurité serveurs…) qui développe la machinerie complète en partant sur une centaine de monuments à travers le monde pour amorcer le système. En année 2 les collaborations commencent à affluer ; les modélisations sont intégrées à la BDD-objets par l’auteur suivant un protocole normatif (type de 3D, méthodes d’upload, etc.) et apparaissent immédiatement au clic utilisateur.

Dans l’idéal, une équipe commerciale est créée en année 2 pour prendre en charge l’implantation des premières enseignes. Sitôt qu’un contrat est signé, l’objet adéquat est positionné en coordonnées dans la RA et le lien web associé automatiquement généré et immédiatement accessible.

Dans l’idéal, l’Atlas noue en année 3 et 4 un partenariat avec un groupe industriel innovant ou labo de recherche concepteur de lunettes de RA pour visualiser l’outil grâce à une simple paire de lunettes connectée via wifi et s’affranchir des obligations de webcam. Voire même de lentilles de contact RA.

Dans l’idéal, en année 5 on vend le tout à Google pour 250 millions de dollars parce que Google a tout intérêt à appuyer cet outil innovant à la fois sur sa solution GoogleMaps+Earth et sur sa bibliothèque Sketchup.

2. Le possible

Le scénario possible consiste à trouver un Office de tourisme ou une institution locale intéressé par le système. On limitera alors l’ampleur du projet à des monuments locaux. Pas besoin de monter une équipe complète, il suffira d’un développeur et d’un modélisateur 3D.

Le chargé de comm exigera - ce qui naturel - que le logo figure en grand sur chaque RA générée, et une secrétaire qui n’aime pas le bleu demandera s’il est possible de tout mettre en vert et on mettra le tout en vert parce que le client a toujours raison.

On vendra ça quelques milliers d’euros, ce qui assurera le loyer quelques temps.

3. Le probable

Le scénario probable consiste à améliorer un peu le truc dans les semaines qui viennent en rendant les 3D plus réalistes (imports de textures), à créer des animations plus fluides (là c’est très statique et ça a besoin d’être un peu plus sympa à utiliser) et à se dire que le plaisir pris à l’avoir fait est une récompense suffisante, puisque que ça ne servira jamais à rien ni à personne. Puis l’enterrer dans le grand coffre des projets inaboutis (Soniabot, WebCafé, etc.) faute de… faute de quoi d’ailleurs ?

4. Le final

Le scénario final consiste à se demander pourquoi le probable finit toujours par l’emporter sur l’idéal.

Plusieurs raisons :

1. L’innovation en France souffre d’un défaut structurel majeur qui empêche toute émergence de projets potentiellement intéressants. Elle est financée par des dispositifs bien trop complexes et bien trop opaques pour des micro-structures ou des PME comme les nôtres. Cette complexité d’accès aux aides fait qu’elle ne finit que dans les poches des grands groupes ou grosses boîtes capables de financer un poste à plein temps pour répondre aux appels à projets. L’appel à projets lancé en 2009 par le gouvernement pour des applis TIC innovantes l’a amplement démontré : il suffit de regarder qui en ont été les bénéficiaires. De gros labos, des universités, des banques, La Poste, Suez, etc. Mieux encore : elle bloque l’innovation. J’avais soumis le projet Soniabot à cet appel à projets. Une clause stipulait que le projet présenté devait impérativement être au stade de son pré-développement pour être recevable, et qu’un projet déjà avancé ne serait pas pris en compte. Ayant commencé à travailler sur le Soniabot dès avril 2009 j’ai tout arrêté en juin pour le rendre recevable. J’escomptais le terminer pendant l’été mais cette clause l’empêchait. Et quand en octobre 2009 j’ai reçu la notification de non-acceptation l’énergie et le coeur n’y étaient plus. J’aurais finalement mieux fait de ne pas tenir compte de cet appel à projet et continuer à développer l’outil.

2. Les systèmes de financements sont pyramidaux et non pas horizontaux. Un projet TIC innovant est conçu à la base de la pyramide. Il remonte de commissions en analyses expertes jusqu’au sommet où un type signe ou ne signe pas selon des critères qui nous échappent complètement. Dans ce système - décalqué des systèmes d’octroi de prêts bancaires - c’est le porteur du projet qui assume le risque initial, risque qu’il essaye de faire partager au financeur. Le financeur est dans une toute autre logique : il évalue certes le risque mais dans une stratégie de minimisation. Moins le risque est élevé, plus le financement est probable. Or tout projet réellement innovant - surtout en innovation disruptive - est défini par un niveau de risque très élevé. Du coup l’effet pervers induit par le système est dénaturant : pour devenir finançable, un projet initial doit se dénaturer jusqu’à rendre la part de risque qu’il comporte ontologiquement quasiment invisible. On ne finance donc que des projets sans risques, et des projets sans risques sont rarement innovants.

3. Dans un système horizontal de partenariat, la prise de risque est partagée : je prends le risque de développer pendant des mois ou des années un projet qui va échouer, mon financeur partenaire prend celui de perdre son investissement. Dans un système horizontal chacun fait son métier selon ses compétences expertes : je produit un concept viable et le mène à terme, mon financeur partenaire produit un business-plan viable et assure sa réalisation parce que c’est son métier, pas le mien. Dans un système pyramidal le financeur exige du porteur de projet qu’il monte un business-plan pour lequel il n’a aucune compétence. Je ne veux pas, je ne sais pas et je ne saurai jamais monter un dossier expliquant quel sera le montant des charges locatives en année 3 du projet (demandé lors de l’appel à projets gouvernemental 2009) ni quelle sera le montant de la CSG en 2018.

4. Dans un système horizontal le financeur (la collectivité, l’institution, la banque…) est avant tout constitué d’un chaînage d’individus confrontés individuellement à la prise de risques et au danger qui l’accompagne. Prendre la mauvaise décision c’est prendre le risque d’en payer le prix fort dans sa carrière. Le système pousse donc naturellement chaque échelon à n’accepter que les risques qu’il comprend et assume. Or évaluer un projet d’innovation TIC requiert à la fois des compétences expertes en gestion, mais aussi en vision stratégique concernant le devenir des outils numériques et de la société qu’ils vont fabriquer. C’est cette dernière expertise qui est à peu près totalement absente de la pyramide. D’où cette conséquence logique : on ne finance que ce qu’on connaît, et on ne connaît que ce qui a déjà été fait ailleurs et a fait ses preuves… Peu de chance de voir émerger de vrais projets dans cette configuration.

5. Dans le système pyramidal on entend quasi quotidiennement la même rengaine : “présentez-nous des projets, nous n’attendons que ça !”. Des projets, la fourmilière qui constitue la base de la pyramide en regorge… il suffit de savoir les voir. Tous les jours sur Twitter ou Facebook des innovateurs créent, proposent, informent, suggèrent, avancent des idées, des solutions et des projets riches de potentialités. Je reviens sur ce projet Atlas en RA : j’ai posté une petite vidéo démontrant son fonctionnement et présentant ses potentialités (liens cliquables, portabilité, évolutivité, usages, etc.). Le scénario idéal décrit au début de cet article y est entièrement inscrit, complètement et intégralement, il suffit de savoir le lire. Tout est là. Tout. Alors est-ce à moi, qui suis déjà empêtré dans son développement et dans des langages bien assez compliqués pour moi, de démontrer que ce scénario idéal est viable et possible, ou est-ce le rôle des financeurs potentiels que d’être affûtés à ces propositions qui passent au quotidien sur leurs écrans ? Le principe d’horizontalité collaborative voudrait que la prise de risque soit partagée : je prends le risque de l’échec (ça ne marche pas techniquement), le financeur partenaire celui que ça ne marche pas économiquement. Mais la pyramide ne permet pas cette configuration. Paut-être manque t’il un étage à la fusée ?

6. L’étage manquant. Contrairement à d’autres pays beaucoup plus dynamiques et beaucoup plus innovants, la France, que ce soit en entreprises ou dans les collectivités/institutions, n’a pas développé cet étage qui fasse interface entre les exigences des financeurs et les porteurs de projets. Il manque une couche décisionnaire intermédiaire qui soit capable de comprendre à la fois les potentialités d’un projet ou d’un outil et ses conditions d’éligibilité à un financement ou à toute autre aide sous quelque forme que ce soit.

Passer du scénario probable ou scénario possible, pour nous petites fourmis grouillant à la base, est épuisant au quotidien, c’est le coeur de notre activité professionnelle au jour le jour. Mais atteindre le scénario idéal nous est largement hors de portée dans la configuration actuelle. Pour l’atteindre nous avons besoin d’interlocuteurs centrés non pas sur leurs logiques (technocratiques, structurelles, économiques… dont on voit bien à quel point elles ont sclérosé l’innovation ouverte), mais sur nos logiques de pilotage et de production de projets. Ouverture, horizontalité, collaboration, simplicité, prise de risques partagée.

On peut continuer à produire à l’infini des rapports, des dossiers et des livres blancs sur la morosité de l’innovation en France (il en sort quotidiennement faisant tous le même constat) ça ne changera rien à la pyramide. Ni à l’état des choses telles qu’elles sont.

La stratégie de l’erreur

La “stratégie de l’erreur” dit qu’il est préférable de se tromper plutôt que ne rien faire. C’est celle de Google, de Facebook, d’Apple et d’autres, qui n’hésitent pas à investir massivement sur des concepts qu’ils sont prêts à abandonner quelques mois plus tard.
Or qui prend les risques aujourd’hui ? Les micro-structures, les PMI-PME innovantes… Les mécanismes de soutien institutionnels n’arrivent qu’après (si ils arrivent), lorsqu’il est avéré que le risque est quasiment éteint. Peu de chance dans cette configuration que de vrais projets ambitieux éclosent dans nos vieux pays.