L’idée de cet article est venue d’une réponse de @Jean-christophe Gay à un post sur Facebook parlant des FabLabs il y a quelques jours, et plus largement des problèmes de financement des recherches numériques créatives en France.
J-C fait constater que nous n’avons pas “la force de démontrer la rentabilité des projets”. Contrairement à d’autres pays du monde où ces questions ne se posent jamais, on dirait bien qu’ici c’est le “very big wall” contre l’on se fracasse toujours à un moment où à un autre.
On peut en discuter.

Je trouve que sur le fond cette question de la “démonstration de rentabilité” est un peu absurde. Le métier des créateurs est de créer, le métier des financeurs est de gagner du fric avec leurs créations. Dit comme ça, ça à l’air assez naïf comme position mais il me semble que c’est à eux, hommes de finances, de faire leur métier en évaluant le ROI potentiel des créations qui leur sont soumises, et non pas aux créateurs d’en démontrer l’intérêt économique : nous n’en n’avons pas les compétences, pas plus qu’eux auraient les compétences pour concevoir une appli créative.

Si les financeurs faisaient leur boulot *intégralement* (mon idée est qu’ils ne le font que partiellement), ils tiendraient compte de paramètres - marché, tendances, enjeux, positionnement de l’offre - que nous, sans ces compétences ultra-spécialisées qui font leur métier (mais pas le nôtre…), ne pouvont que très maladroitement intégrer à nos projets. On nous juge en définitive donc sur le volet le moins pointu de nos savoir-faire : on nous juge non pas sur l’intérêt potentiel de la création et terme de ROI *pour ce qu’elle est*, mais sur la pertinence du business plan qui l’accompagne. Or quelle est notre vocation ? Avons-nous vocation à produire des modèles économiques - alors que c’est n’est pas le domaine où nous excellons - ou avons-nous vocation à produire de la créativité ? Pas étonnant donc que ça marche pas aussi bien qu’on voudrait…

Un élément de réponse serait de dire : “les deux mon général”. Fonctionner en tandem où l’un conçoit et l’autre chiffre. Pourquoi pas. Mais quitte à être deux, et en raisonnant en terme d’efficacité et de productivité, ne vaudrait-il pas mieux être deux à produire complémentairement, et avoir en face deux financeurs aptes à complémentairement évaluer notre production ? Ne serions-nous pas alors les uns et les autres plus opérationnels, chacun dans son métier ? C’est typiquement le cas au sein d’une entreprise de taille raisonnable, où un service R&D développe des projets et où un service financier traque les budgets. Maintenant essayons de nous extraire de cette dimension restrictive qu’est l’entreprise en tant qu’entité et imaginons une ville, un département ou une région comme un ensemble d’acteurs au travail : quel dirigeant un peu sensé accepterait que les ingénieurs de R&d se préoccupent de financement ? Aucun.

Le numérique par sa spécificité - pas besoin d’unités productives regroupées sous le même toit et sous la même enseigne - permet justement de s’extraire de cette dimension et de considérer qu’à l’échelle d’un territoire, les acteurs forment un “ensemble professionnel au travail”. De ce point de vue, le business-plan qui nous est réclamé en accompagnement de chaque création devient du coup un peu absurde : ce serait l’équivalent d’un service financier demandant à la R&D de faire leur boulot à leur place au sein d’une même entreprise.

La question du risque ensuite. Nous prenons des risques en passant des journées (et parfois des nuits) sur des projets dont nous n’avons pas la moindre idée du devenir : est-ce que ça va servir à quelque chose ? est-ce que ça va se vendre ? est-ce que ça va être adopté ? est-ce que ça va générer du revenu ? On pourrait faire autrement : ne faire que ce qu’on sait faire, répondre aux commandes des clients, satisfaire une demande, s’inscrire dans un marché. Comme le disait Henry Ford, “si j’avais demandé à mes clients de quoi ils ont le plus besoin ils m’auraient répondu : des chevaux plus rapides”. Au lieu de ça, on cherche à aller explorer d’autres voies, on essaie de créer d’autres outils, de promouvoir d’autres solutions, de générer d’autres usages en s’intéressant à des domaines où il n’existe pas encore de marché… on a donc besoin de financements autres que les sources  “classiques” : l’achat du produit ou du service par le marché.

Nous prenons donc le risque de voir nos revenus décroître au pro-rata exact du temps passé à “chercher” au lieu de “produire”. Dans une entreprise, le risque est mutualisé : si des marchés sont remportés c’est autant la R&D que le service financier qui en bénéficient. Dans notre cas de figure (territoire considéré comme entité composée d’un écosystème d’acteurs-producteurs) c’est autrement : le risque n’est pas mutualisé. Le financeur (qui n’aime pas perdre de l’argent) ne s’engagera sur des promesses de ROI qu’à la condition qu’il soit toujours gagnant… ce qui se conçoit et paraît même logique. En fait ça ne l’est pas tant que ça.

La raison qui fait que c’est illogique est exposée dans la première partie : il évalue (et donc minimise) le risque qu’il s’apprête à courir non pas au regard de ce qu’est le produit final (en quoi il est potentiellement générateur de ROI) mais au regard de la compétence du créateur à lui présenter comme tel !  On a tous en tête des exemples de business-plans pharamineux suivis de plantages économiques tout aussi pharamineux. Pourquoi ? Bien souvent parce que le financer a *oublié* de faire son métier (évaluer le risque sur le produit/service au regard de ses propres compétences et outils d’évaluation) pour ne regarder que *ce que l’auteur a compris de la logique économique* (le business-plan). Et donc les deux se plantent en même temps : l’un pour avoir passé du temps faire à autre chose qu’à ce qu’il sait faire (le créateur), l’autre (le financeur) pour avoir délégué au premier une part importante de ses compétences : évaluer la pertinence d’un projet *pour ce qu’il est*…

La conséquence de cet état de fait est constatable au quotidien : l’un comme l’autre ne faisant pas exactement ce qu’ils ont à faire chacun dans son job, les financeurs sont de plus en plus réticents et de plus en plus difficiles à convaincre (le comble c’est qu’ils demandent des business-plan de plus en plus complets et complexes !) et les créateurs ont de plus en plus de difficultés à trouver des accompagnements financiers. Un genre de cercle vicieux qui se referme sur lui-même en boucle de plus en plus serrée.

Dans un monde idéal les créateurs concevraient des outils et des services que des financeurs auraient à évaluer au plus fin grâce à toute l’armada de leurs outils techniques et de leurs savoir-faire. Dans un monde idéal, une fois le produit/service évalué, il recevrait un business-plan en accompagnement du financement, précisant les étapes et servant de guide au créateur pour aller à la rencontre de son marché. Dans un monde idéal le risque serait partagé, chacun assumant ses choix, ses options et ses directions, le tout dans une relation de collaboration (co-élaboration) plutôt que dans une relation de méfiance a-priori. On engagerait peut-être alors un cercle vertueux ?

Donc pour répondre à l’argument de @J-C j’ai envie de dire que je n’ai pas l’intention de d’aller chercher “la force de démontrer la rentabilité de mes projets” mais plutôt celle de demander à ceux qui l’ont de m’accompagner de leur force. S’ils veulent un business-plan ils ont qu’à le monter, ils sont bien plus forts que moi là-dessus.

S’ils attendent que j’en fasse un, il n’arrivera rien. Je n’ai pas de temps à perdre là-dessus parce que je ne sais pas faire ça. Les heures passées à “apprendre” me sont globalement plus utiles à apprendre d’autres outils, d’autres langages, d’autres approches, qu’à apprendre à déterminer quelle sera exactement la masse salariale et le montant des cotisations sociales dans 3 ans.

Est-ce localement on en sortira tous collectivement plus forts en se regardant ainsi les uns et les autres en chiens de faïence, je n’en suis pas sûr.